La réforme de la formation, ou “l’heure de mettre fin aux routines”...

7 octobre
2014

Conseil en management des ressources humaines, Alain Meignant vient de publier la refonte de son guide Manager la formation à l’aune de la nouvelle réforme. A ses yeux, elle peut faire bouger les lignes et remettre en cause les routines, la “sous-rentabilité” des dépenses et du traitement de l’information. Il y est question de résultats, de production concurrentielle, de qualité, de productivité, d’efficacité organisationnelle. Et d’un management attentif à “valoriser les compétences”... Rencontre.

Actualité de la formation.fr : De façon générale, en quoi la réforme de 2014 constitue-t-elle une rupture par rapport aux réformes précédentes ?
Alain Meignant : Elle renvoie plus clairement les différents acteurs à leur responsabilité. Elle met fin à l’ambiguïté du système qui, depuis 1971, cherchait à concilier un objectif économique de formation professionnelle pour le développement des entreprises et un objectif social de correction de l’inégalité des chances, en comptant sur les vertus régulatrices du dialogue social.
Avec la réforme de 2014, c’est au chef d’entreprise, comme dans pratiquement tous les pays comparables, de décider s’il veut utiliser la formation pour développer les compétences dont il a besoin. Il le fera en fonction d’une vision socio-économique, et en fonction de résultats attendus, pas parce qu’il est obligé de payer une taxe. Et, en principe, il ne sera plus entravé par des règles d’imputabilité devenues complètement obsolètes avec les modes nouveaux d’apprentissage collaboratifs.
Qu’on ait conservé une part de mutualisation pour financer des projets ou des populations sur lesquels un chef d’entreprise n’investirait pas spontanément, ou pour les TPE, est une sage décision. Par ailleurs, le compte personnel de formation (CPF) renvoie clairement l’individu à la gestion de son propre projet professionnel, en allouant des ressources dont il peut décider seul comment les utiliser, si c’est en dehors du temps de travail. Encore faut-il qu’il soit bien informé et orienté.

La loi du 5 mars 2014 impose une articulation entre la politique formation et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), dans les entreprises de plus de 300 salariés. Concrètement, comment cela est-il possible ?
C’est sur le principe une excellente chose. Dans la réalité, c’est plus délicat, compte tenu des routines accumulées, comme le montrent des études comme celle conduite par Carine Seiler en 2013 [1] sur le plan de formation, ou celle de 2012 de Patrick Gilbert et Xavier Baron [2], où on lit : “Nos interlocuteurs admettent souvent que les plans de formation, contrairement à ce qui est annoncé, continuent d’être élaborés et gérés sans référence directe à la GPEC.”
Dans la période antérieure, la formation était gérée dans une relative autonomie par rapport aux objectifs RH. Le bouclier des obligations protégeait d’une certaine manière le bastion de la formation, même dans les entreprises affichant une politique de GPEC. En revanche, les professionnels de la formation savent très bien se mobiliser, et depuis longtemps, sur des projets précis relevant de la GPEC, même si ce sigle n’est pas utilisé : professionnalisation de métiers, redéploiements internes, accompagnement d’un investissement, lancement d’un produit, etc.

En tenant compte des besoins...
Il y a en fait deux types de besoins, et on peut leur appliquer la règle des 80/20. La majorité regroupe des besoins de perfectionnement de compétences dans l’emploi, identifiables par les personnes concernées et leur encadrement, ou des besoins d’accompagnement de mobilités sans rupture majeure de métier.
On peut les y aider avec des référentiels d’emploi/compétences bien faits, intégrant les facteurs d’évolution prévisibles. Le jeu normal des processus que maîtrisent bien les professionnels de la formation, avec des processus RH bien construits et bien gérés (sur la mobilité notamment) devrait suffire à les traiter. Le changement est qu’ils devront de plus en plus rompre avec la routine des réponses standards des catalogues de stages présentiels.
Il y a par ailleurs des besoins qui découlent de facteurs qui s’imposent aux acteurs : évolution des marchés, de la législation, des exigences de productivité, etc. Ces besoins ont des impacts forts, conscients ou non, sur les emplois et les compétences. D’un côté, certaines compétences sont vitales pour que l’entreprise relève les défis concurrentiels, elles ont une importance stratégique majeure. De l’autre, certaines compétences et emplois seront fragilisés, voire menacés. Ces deux situations ne peuvent pas se gérer par le simple jeu des demandes spontanées.
L’articulation formation/GPEC est à trouver dans la segmentation entre le fonctionnement normal de processus RH bien construits et cohérents (formation, recrutement, mobilité, entretiens, notamment), qui vont permettre de traiter 80 %
des besoins, et la capacité à monter des projets en réponse à des enjeux stratégiques et/ou sociaux forts et identifiés (les 20 %, qui relèvent normalement des priorités d’une politique de GPEC).
Il y a du grain à moudre pour le dialogue social sur ces priorités et les modalités de
traitement. L’obligation de créer une base de données économiques et sociales unique peut théoriquement faciliter ce dialogue, mais c’est trop tôt pour juger de son usage réel. Cela a l’air de partir assez mollement.

Cela suppose d’informer les salariés, et d’associer étroitement les IRP à la construction de la politique de formation. Une révolution au sein de l’entreprise ?
Ce n’est pas une révolution. Ils sont consultés, la formation n’est pas en cogestion, et le pouvoir de décision du chef d’entreprise sur sa stratégie reste total. Mais il faut être réaliste. L’entreprise peut avoir, quand tout va bien, une vision et une stratégie, mais il peut y avoir des événements, des opportunités, qui l’obligent à changer de cap. Cette capacité de réactivité est essentielle. Il peut aussi y avoir des éléments qui doivent rester confidentiels, et il ne faudrait pas coincer le chef d’entreprise entre le délit d’initiés et le délit d’entrave !
La GPEC n’est pas de la planification. Les prévisions pluriannuelles sont une hypothèse de travail partagée, mais aucune direction n’acceptera d’en faire un engagement formel. Par ailleurs, les IRP peuvent comprendre la nécessité de prendre des mesures visant à améliorer la compétitivité, mais les directions ne peuvent pas s’attendre à un consensus facile sur les conséquences qui en découlent. Mais on peut se parler et trouver des terrains d’entente qui répondent aux intérêts bien compris des uns et des autres.

Quel impact cette mutation peut-elle avoir sur le management de la formation ?
Essentiellement, me semble-t-il, le renforcement de l’attente des autres acteurs sur une contribution avérée à la résolution des problèmes, par la mise à disposition de ressources éducatives efficaces. Donc, une meilleure identification des objectifs de
compétence, une capacité de proposition de solutions pédagogiques diversifiées et de plus en plus individualisées, et un renforcement massif des pratiques d’évaluation des
résultats.

Avec la disparition de 0,9 %, à quels changements faut-il s’attendre ?
Qu’on manage, justement, au lieu d’administrer. Qu’on arrête de mesurer l’effort de formation au nombre heures/stagiaire imputables, et qu’on rende compte des résultats obtenus et de l’optimisation des ressources dédiées.

Le CPF pourra-t-il relever le défi manqué par le Dif sans l’implication de l’employeur ?
Cela dépendra d’abord du fait que l’entreprise ait ou non conclu un accord spécifique en dédiant (au moins) 0,2 % au financement, en interne ou via un Opca. Le Dif n’avait pas cette exigence de qualification professionnelle qu’a clairement le CPF, donc il était plus marginal, avec moins d’enjeux sur la reconnaissance.
Certaines entreprises, comme pour le Dif, vont communiquer a minima sur ce droit. D’autres vont stimuler l’intérêt des salariés pour cette possibilité, en fixant des priorités dans ses décisions de soutien, et en mettant en place des moyens d’accompagnement, et de reconnaissance à l’issue de la formation.
Je pense aussi que la montée en puissance rapide des solutions quasiment gratuites de formation à distance, comme les Mooc, crée un environnement favorable pour contourner l’employeur, ou compenser les limites des contingents d’heures résentielles financées et des disponibilités. Cela n’est pas dans la loi, mais cela va aider les personnes réellement motivées prêtes à y consacrer du temps personnel.
L’expérience des premiers Mooc francophones est tout à fait éclairante de ce point de vue. On voit déjà des salariés ayant obtenu des certificats Mooc sans en avoir parlé à leur employeur tenter de les valoriser auprès d’eux.

L’obligation d’un entretien professionnel tous les deux ans vaut-elle l’obligation de résultat ?
Non, c’est une obligation de moyens. Si elle n’est pas remplie, l’employeur risque de se le voir rappeler à ses frais par les tribunaux de prud’hommes en cas de licenciement.
D’où l’importance de la formalisation et de la traçabilité. L’entretien donne au salarié une occasion de faire le point sur les points forts et faibles de ses compétences et d’envisager avec son employeur des solutions. Mais l’employeur ne peut être tenu responsable d’une passivité du salarié devant les propositions qui lui seraient faites.
La motivation personnelle est quand même la condition première de l’apprentissage. Une heure ou deux de dialogue tous les deux ans sur ce sujet ne semble pas insurmontable ! Nous sommes un curieux pays, où il faut une loi pour que les gens se parlent. Mais peut-elle leur imposer de s’écouter ?

La 8e édition de Manager la formation a été traduite en chinois. Le management de la formation professionnelle en France intéresse donc les Chinois ?
La Chine se modernise très vite, et monte en gamme dans sa production en utilisant les technologies les plus avancées. Comme tous les autres pays, elle a besoin de personnel compétent et motivé dans ses entreprises, à une échelle considérable en raison de la taille du pays. Elle a besoin de l’expérience des autres, et la France joue déjà un rôle dans ces échanges. Certains organismes de formation français sont actifs en Chine depuis des années, et la publication du livre a été possible grâce à Wang Xian, alors étudiante à Paris.
Mon livre porte sur les méthodes de management de la formation qui font leurs preuves dans les pays développés, c’est cela qui les intéresse. Ils m’ont d’ailleurs
demandé de retirer du texte les passages sur la loi et le système français, et de les
résumer dans une annexe informative... Il ne faut pas se tromper de terrain de jeu.

BIO EXPRESS
Spécialiste de la gestion des ressources humaines, de la formation et de l’audit social, Alain Meignant est l’auteur de Manager la formation, publié aux Editions Liaisons.
Docteur en psychologie, il commence sa carrière à Nancy aux côtés de Bertrand Schwartz, puis s’installe à Paris, où il travaille dans l’équipe d’Entreprise & Personnel, avant de devenir directeur du développement des ressources humaines à Sollac (groupe Usinor).
Il intervient aujourd’hui comme conseil en management des ressources humaines auprès d’entreprises et de diverses organisations, particulièrement sur la gestion des compétences, dans le cadre du cabinet qui porte son nom, créé en 2000.
Il a par ailleurs enseigné dans diverses institutions d’enseignement supérieur, actuellement à l’Essec Management éducation, et dans le cadre de l’Université professionnelle d’Afrique.

Knock Billy
Synthèse réalisée pour le site Actualité de la formation le 2 septembre 2014.

[1Réalisée par Sémaphores, pour la Commissariat général à la stratégie et à la prospective.

[2Réalisée par l’IAE de Paris, pour la Dares.

Mis en ligne le 7 octobre 2014
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